Governance ESG, poteri gestori e sistema di deleghe nelle società di capitali

Introduzione

Gli obiettivi ESG – al centro dell’impegno normativo del legislatore europeo e nazionale – per essere concretamente ed efficientemente integrati in azienda necessitano, da un lato, di un modello di governance informato a trasparenza, adeguatezza degli assetti organizzativi e sostanzialità delle procedure di verifica e controllo e, dall’altro lato, di metriche di valutazione accurate.

In un panorama nel quale la sostenibilità non è più relegata all’ambito facoltativo e comunicativo-reputazionale, bensì assume una dimensione giuridicamente rilevante anche sotto il profilo economico-finanziario, il sistema interno di ripartizione dei poteri e di attribuzione delle responsabilità si configura quale infrastruttura imprescindibile e non mero corollario operativo.

Funzione di compliance, adeguatezza degli assetti organizzativi e criteri ESG

Una gestione dell’impresa “ESG compliant” ha come riflesso - e nel contempo causa - un impianto organizzativo coerente.

Del resto, è noto come il principio di adeguatezza degli assetti organizzativi, amministrativi e contabili di cui al vigente art. 2086, comma 2, c.c. rilevi non solo in funzione di prevenzione della crisi. La richiamata norma costituisce una declinazione del più ampio principio di corretta amministrazione, fondante responsabilità ex art. 2392 ss. c.c.; comprende, oltre a singoli doveri a contenuto specifico, quello di dotare la società di regole interne e di presidi operativi idonei a garantire, da una parte, il rispetto della legge e dello statuto e, dall’altra, l’esercizio dell’attività di impresa secondo canoni di efficienza e efficacia, fermo il limite della business judgment rule.

È indubbio che il criterio generale in discussione permei l’intera operatività della società posto che la configurazione organizzativa (i) delinea il processo decisionale e gestionale, (ii) determina le modalità e le tempistiche di esecuzione, (iii) si riverbera nei risultati financo finanziari, ai quali si perviene dopo il superamento del filtro dei controlli approntati.

Strettamente connessa alla conformazione degli assetti è la “funzione di compliance”, che trova fondamento in norme di rango primario: si veda al riguardo, per l’appunto, il citato art. 2086, comma 2, c.c. e il riformato art. 2475, ult. comma, c.c. che estende l’applicazione dell’art. 2381 c.c. anche alle società non azionarie.

In altre parole, l’evoluzione legislativa ha conferito nel tempo carattere coercitivo all’istituzione di un “sistema di compliance”, relegando alla discrezionalità degli amministratori la sola modulazione in proporzione alle dimensioni e alla natura proprie dell’impresa interessata.

Dal punto di vista contenutistico, la “funzione di compliance” si declina, segnatamente, nella definizione di (i) procedimenti e processi, (ii) regole aziendali quali ad esempio regolamenti di gruppo e codici di condotta, e (iii) sistemi organizzativi e di vigilanza.

Si osservi poi che l’adeguatezza a cui rimanda il predetto art. 2086 c.c. va letta anche quale idoneità a presidiare le aree di rischio. Ne consegue, da un’altra angolatura, che l’esercizio dell’attività d’impresa presuppone l’adozione di modelli organizzativi allo scopo di monitorare, intercettare e fronteggiare tutti i rischi di impresa (non solo quelli che emergono in concomitanza con circostanze patologiche contingenti o di crisi strutturali) e a supportare nel lungo periodo le condizioni di equilibrio non unicamente di bilancio.

Accogliendo una siffatta nozione ampia di compliance, si palesa come essa non sia in contrapposizione alla gestione, ma ne costituisca parte integrante. Sul punto si pensi, a titolo esemplificativo, al ruolo centrale rivestito dalla figura del Chief Compliance Officer, che di norma riporta direttamente al CEO o al Consiglio di Amministrazione, e alla sua valorizzazione da parte della letteratura e della disciplina europea in materia di sostenibilità.

L’organo amministrativo a cui compete ex lege in via esclusiva la gestione, è chiamato pertanto ad adottare un approccio risk-based, nell’alveo del quale la formalizzazione di appropriati assetti concorre a tutelare l’affidamento degli stakeholders, contrastando l’assunzione di rischi eccessivi rispetto alle caratteristiche del business model prescelto, che potrebbero pregiudicare (irrimediabilmente) l’attitudine nel lungo periodo a generare ricavi sufficienti a coprire i costi.

Tale chiave interpretativa evidenza come il concetto di continuità non sia circoscritto alla mera sfera economico-finanziaria: il grado di resilienza dell’azienda si rapporta infatti anche ad altri fattori critici, secondo un metodo più allargato di salvaguardia del valore dell’impresa e di interessi diffusi, di impatto sociale e ambientale.

Da qui la conseguente estensione delle regole di compliance alla dimensione della sostenibilità in senso lato.

Ciò si palesa peraltro coerente con le raccomandazioni del Codice di Corporate Governance per le società quotate, che prevede che l’organo amministrativo debba guidare la società perseguendone il “successo sostenibile”, cioè creando valore nel lungo termine a beneficio di azionisti, tenendo conto degli interessi degli altri stakeholders.

Parimenti, spostando l’attenzione al campo delle società chiuse, il recente Codice di Autodisciplina per le imprese familiari non quotate, licenziato a fine anno 2025, definisce primario il perseguimento del “successo sostenibile” ed enuclea tra i poteri attribuiti agli amministratori quello di dotare la società di un moderno ed efficace sistema di governance atto a favorire “la crescita sostenibile nel tempo” e una “più efficace gestione dei rischi”, attraverso strategie, piani industriali e controlli.

L’esito di quanto precede si traduce nella necessità da parte del board di adottare modalità e procedure dirette a registrare dati per fotografare l’impatto delle attività aziendali sui temi di sostenibilità, nonché a selezionare le informazioni pertinenti per valutare l’influenza di alcuni profili sul futuro andamento dell’impresa e sulle sue strategie di fondo.

Gestire la società nel rispetto dei criteri ESG induce a tratteggiare il perimetro organizzativo coerentemente con il livello di recepimento dei canoni di sostenibilità a cui si ambisce.

Da questa prospettiva, l’intersezione tra politiche gestionali, obiettivi di sostenibilità e architettura organizzativa implica sul piano interno (i) l’efficacia del sistema di prevenzione di cui al Modello 231 adottato dall’azienda, (ii) la coerenza e affidabilità della rendicontazione di cui alla CSRD, e (iii) l’effettività dei sistemi di due diligence di cui alla CSDDD.

Di contro, l’inattuazione di politiche ispirate ai valori ESG ben può riflettersi sul piano esterno quale vulnerabilità ad azioni da parte di terzi e perdita di credibilità.

Integrazione dei temi ESG nella strategia di business significa incorporazione nei piani industriali delle tematiche ambientali, sociali e di governance, in maniera continuativa, preventiva e con raggio di azione esteso, articolato in più aree distinte, ancorché funzionalmente consequenziali.

In conclusione, il disegno di modelli organizzativi adeguati impone allineamento con la pianificazione strategica e quindi con la scelta dei valori propedeutici alla crescita e al desiderato successo sostenibile dell’impresa.

Poteri gestori e sistema di deleghe alla luce della normativa europea in materia di sostenibilità

Ai fini della mappatura e gestione dei rischi connessi alla sostenibilità, è imprescindibile la chiara enucleazione dei poteri e responsabilità degli organi sociali e dei sottoposti livelli dirigenziali e amministrativi.

Risulta infatti basilare nell’ambito dell’organizzazione aziendale (i) la identificazione dei ruoli e delle gerarchie a partire dall’alta dirigenza fino ai livelli esecutivi e operativi, (ii) la segmentazione dei compiti e delle conseguenti responsabilità attribuite agli organi di governance e ai preposti alle funzioni rilevanti in materia di sostenibilità, (iii) la selezione di criteri per la nomina e la remunerazione delle figure apicali.

Proprio con riferimento a quest’ultimo aspetto, con il progressivo estendersi delle regole di compliance all’ambito ESG, si dovrebbe attentamente valutare il profilo curriculare e le professionalità specifiche dei componenti del board, in particolare dei consiglieri executive.

In altri termini, orientando l’impresa al cosiddetto “successo sostenibile” pare opportuno assicurare il possesso di appropriate competenze in primis da parte del Consiglio di Amministrazione nel suo complesso e dei singoli membri, nonché la promozione di iniziative di formazione per sviluppare la preparazione in materia di sostenibilità e le modalità di approccio ai fattori critici via via considerati pertinenti.

In tale contesto, per garantire agilità nell’assunzione delle decisioni e nel contenimento dei rischi, un ruolo chiave è giocato dall’organo gestorio.

Ciò emerge dalla normativa europea più recente che, benché sia ancora limitata a un perimetro relativamente ristretto di imprese e sia sottoposta a rallentamenti temporali (si veda al riguardo la L. n. 118/2025 e il cd. “pacchetto Omnibus I” dello scorso febbraio), indirizza in ogni caso l’orizzonte futuro.

In argomento, basta evocare, infatti, le previsioni di cui alla Corporate Sustainability Reporting Directive (Dir. UE 2022/2464, breviter “CSRD”) che, trasformando la rendicontazione ESG da semplice strumento informativo a parte integrante della governance aziendale, pone l’accento proprio sulla responsabilità degli amministratori e il loro engagement.

Nell’architettura della Direttiva, i consiglieri di amministrazione, inclusi quelli non executive, sono solidalmente responsabili della conformità del bilancio di sostenibilità ai criteri ESRS (European Sustainability Reporting Standards) e devono assicurarsi che le informazioni ESG siano accurate, verificate e inserite nelle decisioni aziendali; gli ESRS esigono in particolare coerenza tra dati ESG e voci contabili.

Non solo la CSRD raccomanda che i membri dell’organo amministrativo abbiano le competenze necessarie per comprendere e gestire gli impatti, rischi e opportunità legati alla sostenibilità, ma il board deve fare sì che sia attuata la valutazione secondo il principio della cosiddetta “doppia materialità”. 

Il Consiglio di Amministrazione è chiamato a definire pratiche ESG, fissare target e monitorare le performance ed è responsabile nella sua collegialità per la rendicontazione e gestione dei temi di sostenibilità.

Nel contempo, dal momento che il Consiglio di Amministrazione deve assicurare che la struttura organizzativa interna sia adeguata a mappare, misurare e monitorare i rischi ESG, stante la complessità della materia, benché non vi sia obbligo esplicito, è tuttavia opportuna l’attribuzione ai sensi dell’art. 2381 c.c. di deleghe specifiche a uno o più amministratori ovvero la istituzione di comitati endoconsiliari che supportino il board nell’applicazione delle metodologie e metriche validate.

Più nello specifico, sotto il profilo della governance, la CSRD cristallizza alcuni punti (cfr. amplius standards EFRAG ESRS 2, sezione GOV): (i) gli amministratori sono responsabili della redazione e pubblicazione della relazione sulla gestione (inclusiva delle informazioni ESG); (ii) il principio della responsabilità collegiale dell’organo amministrativo rappresenta un perno; (iii) alcune funzioni che riguardano ad esempio la raccolta dati, i sistemi di controllo interno, la compliance ESG possono essere oggetto di delega - nel sistema giuridico italiano, ai sensi dell’art. 2381 c.c. -, fatta salva la responsabilità di vigilanza in capo agli altri consiglieri privi di delega.

La CSRD rafforza, in sostanza, il dovere di diligenza degli amministratori nella supervisione dei fattori ESG e accentua l’importanza della predisposizione di assetti organizzativi e sistemi di controllo interno.

Quanto invece alla Corporate Sustainability Due Diligence Directive (Dir. UE 2024/1760, breviter “CSDDD”), benché non introduca una categoria autonoma di “duty of care” in capo agli amministratori, induce a integrare la sostenibilità nei processi decisionali strategici, consentendo di delegare l’implementazione operativa delle scelte in materia al Chief Sustainability Officer; restano tuttavia in capo al board (i) la definizione di politiche di due diligence e regole di condotta aziendali aggiornate periodicamente, (ii) l’approvazione di un piano di transizione per l’attenuazione dei cambiamenti climatici, (iii) la vigilanza sull’effettività delle misure e loro idoneità a prevenire gli impatti negativi reali o potenziali su diritti umani e ambiente lungo tutta la catena del valore.

In caso di inottemperanza da parte dell’organo amministrativo alla disciplina, è prevista l’applicazione di sanzioni amministrative, fatta salva la proponibilità di azioni risarcitorie da parte dei terzi danneggiati dalle politiche messe in atto ovvero dalla mancata attuazione di misure di due diligence.

La panoramica che le due citate Direttive restituiscono in un’ottica di graduale allargamento nei prossimi anni del perimetro soggettivo, nel medio tempore, suggerisce agli organi amministrativi delle imprese complesse (ancorché non comprese nel campo di applicazione della normativa, ma considerate sensibili vuoi per tipologia di business vuoi per propensione alla crescita) di: (i) istituire un comitato ESG endoconsiliare, (ii) formalizzare deleghe con chiara attribuzione di poteri e doveri di reporting periodico, (iii) perfezionare il sistema di controllo interno, (iv) aggiungere parametri ESG per stabilire la remunerazione del management, (v) dare puntuale verbalizzazione delle valutazioni di sostenibilità nell’assunzione di decisioni a rilevanza strategica.

Proprio nell’ottica di un recepimento generalizzato da parte delle imprese, EFRAG (European Financial Reporting Advisory Group) ha sviluppato il VSME Digital Template e la relativa tassonomia XBRL (eXtensible Business Reporting Language); questi strumenti consentono alle piccole e medie imprese non quotate di partecipare al sistema di rendicontazione ESG europeo in modo proporzionato e digitalmente integrato, coadiuvandole in tal modo a parametrare i target di risultato e i meccanismi di budgeting a indicatori quali-quantitativi validati a livello europeo.

Nondimeno, vale sottolineare come anche qualora non si ricada nel perimetro della CSRD e della CSDDD e non si aderisca al modello VSME, le misure di mitigazione dei rischi ESG rappresentano in ogni caso un parametro che le banche considerano già nell’iter di valutazione del credito.

Sul punto si rammenta che, tra i principali KPI che l’EBA (European Banking Authority) individua nelle sue linee guida, vi è proprio quello legato alla governance. Gli istituti bancari, al fine della valutazione del merito creditizio dei clienti corporate e dell’assegnazione del rating, sono chiamati ad analizzare dati quantitativi, qualitativi e di governo aziendale. Sono così reputati indici di stabilità, trasparenza e corretta gestione inter alia: (i) la presenza di amministratori indipendenti, la diversità di genere e competenze, la frequenza della partecipazione alle riunioni consiliari; (ii) la separazione dei ruoli finalizzata a prevenire potenziali conflitti di interesse, in particolare prediligendo la non sovrapposizione tra Presidente e Amministratore Delegato, (iii) la congruità degli assetti organizzativi e un articolato modello 231, completo di protocolli e procedure interne, (iv) un organigramma aziendale definito nelle gerarchie, senza sovrapposizioni di funzioni, con dettaglio delle linee di riporto tra alta dirigenza e titolari delle funzioni chiave, (v) la regolamentazione strutturata del conferimento di deleghe e poteri, con conseguenti limiti di spesa e di firma per ciascuna posizione, nonché attribuzione di responsabilità, (vi) la tracciabilità delle informazioni raccolte.

È evidente l’effetto diretto della soft law richiamata in relazione al ventaglio di responsabilità che incombono nel contingente sugli amministratori, anche nei confronti di azionisti e investitori.

Nondimeno la pervasività dei doveri in tema di sostenibilità è guidata da un ulteriore principio che è quello della proporzionalità: diversamente l’imposizione di sistemi eccessivamente articolati rispetto alle caratteristiche proprie di ciascuna azienda, comporterebbe una dispersione di risorse e un approccio più di facciata che sostanziale all’impegno a perseguire il “successo sostenibile” dell’impresa quale leva di innovazione, reputazione e competitività.

Considerazioni conclusive

Nella prospettiva di raggiungimento nel medio lungo periodo di obiettivi di sostenibilità, l’organo amministrativo ricopre quindi un ruolo essenziale in quanto responsabile sia della determinazione degli obiettivi stessi, sia del monitoraggio (attraverso procedure e protocolli) delle azioni dirette all’implementazione delle strategie.

Il conseguimento dei KPI ESG passa anche dalla funzione di compliance, complementare rispetto alla gestione, in quanto dispositivo di tutela dell’impresa e degli stakeholders.

 Un sistema strutturato di controlli si integra con il potere gestorio dell’organo di amministrazione che, come noto, ha anche il dovere di vigilare sull’adeguatezza e conformità normativa degli assetti organizzativi, inglobati nella medesima funzione di compliance.

Data la complessità dell’argomento “sostenibilità” e delle conseguenze sul piano sanzionatorio, vale sottolineare il rilievo che assumono le competenze specifiche possedute dagli amministratori. Tale lente consente di focalizzare bene l’importanza, da una parte, dell’utilizzo consapevole dello strumento della delega ai sensi dell’art. 2381, comma 2, c.c. allo scopo di evitare sovrapposizioni di attribuzioni ovvero vuoti decisionali e, dall’altra parte, della stesura di un organigramma aziendale chiaro per facilitare e velocizzare processi decisionali ed eventuali azioni di rimedio.

Il tema è sensibile, soprattutto ove si guardi al panorama delle società chiuse ad azionariato a base familiare, che tuttavia in alcuni casi esprimono numeri tali da qualificarle quali grandi imprese o che operano in settori vigilati esposti a una moltitudine di rischi.

Il corretto funzionamento del consiglio di amministrazione, dunque, è garanzia e presupposto di quell’approccio strutturato, ponderato e verificabile che, sulla base della normativa di riferimento, conduce in modo progressivo a traguardi ESG, proporzionati rispetto alla natura e dimensione dell’impresa e misurabili (quantitativamente e qualitativamente) nei risultati.

Guida all'approfondimento

M. Cera (a cura di), Grandi imprese, sostenibilità, compliance, in Riv. delle Società, Giuffré, Milano, 2023